人类社会对质量管理的雏形认识最早记载于公元前3000年的巴比伦汉谟拉比法典中，而中国也在商朝出现了对质量管理的粗略规定。但是具有现代意义的质量管理却是直到19世纪末期才出现的。伴随着工业化大潮的发展，产品的质量日益受到人们的关注，无论是从作为企业的微观层面，还是作为政府的宏观层面，都看到了产品质量对个体生命安全和健康、社会安定与团结的影响。而且，随着产品质量对社会经济的影响越来越大，质量管理日益成为了制约工业化进程的关键。

　　工业化意味着大生产、流水线，但这并不是说可以粗制滥造。相反，生产精良的产品，正是工业化不断取得突破性发展的动力。遍地粗制滥造、假冒伪劣，根本就不是工业化原本的意义所在。从外表上看，“中国制造”与日本、欧洲及美国的产品没什么太大差别，工艺流程也大致相同，但很多时候产品的质量却有较大差别。为什么？重要原因之一是相当一批中国人始终缺乏精品意识，甚至没有质量底线。自以为智商很高的人大多数时候很难把高智商表现出来，自以为聪明的人往往在做事上容易形成偷工减料、马马虎虎的习惯。这就是为什么假冒伪劣泛滥成灾、侵权盗版多如牛毛的重要原因。如果不树立对社会、对消费者负责的品质意识，而是玩“聪明”、走捷径，那么，中国绝不可能制造出世界级的好产品，中国企业要想成为世界级企业也只能是痴人说梦。

　　质量意识不止于制造型企业的具象产品，也包括一些相对抽象的产品。17年前的1995年，南昌有一家电气公司的老板是我的同学，生产稳压器，生意挺火。当时，我对他说，你这个企业必须早早转型，否则很危险。我的依据出于对中国电力企业的分析判断，因为不管什么原因，到达终端用户的电压过低或不稳，纯粹是一个质量问题。电力企业质量意识提高了，这个问题必须也必然解决，这个问题解决了，做稳压器的企业就死定了。果然，后来电力企业质量意识彻底改变过来，随着国家城网和农网的改造，供电电压稳定了，除了少数特殊用户，一般企业和家庭再也不用什么稳压器了。

　　2006年在山西，开车下高速公路，被收费员质问了很久。她说我在这段路上跑的时间太长了，我说我在休息站休息了一个小时，而她却怀疑我中途倒来倒去拉客谋利。她非得让我出具休息站的消费证明。真是岂有此理。最后是我狠狠地训了她一通走开：“你高速公路公司是一个服务型企业，我在你的路上跑车了是你的消费者，是你的上帝，你提供流畅的行驶道路和适度配套的休息站给我是基本的质量标准，是你的责任和义务，至于怎么监管违规客户，是你路政部门的设计不到位，我没有义务取证来自证不违规。”

　　中国很多企业的产品质量为什么搞不好？原因虽然很多，但最终可以归结到一个方面上来，就是做事缺乏严谨的工匠精神。中国的产品质量不如日本，重要原因之一就是人家做事比我们更严谨，更具有工匠精神。一些国人经常玩小聪明，并自以为这就是真的聪明，是一种智慧。无论个体也好，群体也好，都经常耍小聪明，而且还很普遍。其实，这种心理以及这些做法都是糟粕，最终的结果只能是耽误自己的发展。所以，我们应该旗帜鲜明地提倡工匠精神，提倡严谨的做事态度，提倡大聪明、大智慧，而不是小聪明、小心眼。

　　这些年每次去德国，我都被德意志民族严谨的工匠精神所感动。如果用一个几何图形来形容德国人，我们首先会想到正方形，这种方方正正的印象正是他们一品一事透露出来的严谨态度和工匠精神。所有德国人农场生产出来的鸡蛋都有“身份证”，一串长长的号码告诉消费者它的产地、蛋鸡是圈养还是放养、鸡场及鸡圈的位置以及鸡产下这枚蛋的日期。

　　瑞士也是让人敬佩的国家，虽然它国土面积只比海南大一点点。瑞士著名的手表制造企业斯沃琪集团，宣布将从2013年1月开始减少向瑞士同行供应零配件，并最终完全终止供货。主要目的是想巩固旗下手表品牌的质量，维护“瑞士制造”的口碑。成立于1985年的斯沃琪制表集团，旗下腕表品牌包括斯沃琪、宝玑以及欧米茄、浪琴、雷达等。瑞士生产的钟表，以机芯为主的主要零部件必须达到50%~60%的本地化比例，才能贴上“瑞士制造”的标签。

　　瑞士人高度重视基础教育、职业教育和高等教育的均衡发展。而其中一项就是重视培养中国人很看不上的“工匠”。初中毕业之后，约70%的毕业生分流进入徒工学校。瑞士三百多种职业都有培训，学成后可获得证书。瑞士有一个很特别的词Knowhow，音译成中文叫“诺浩”，意思是“专门技能”。瑞士仅机床业拥有的“诺浩”就多达5000项。瑞士有一家专门加工手表壳体的小企业，已有90年历史，拥有320项“诺浩”，人均拥有4项。在许多情况下，“诺浩”的价值远高于名牌产品。瑞士人就这样傻傻地坚守着简单的线年义务教育后，去向大致分为比例相等的三部分：一部分继续读3年大学预科（高中），但其中只有约一半学生能升入大学；一部分上各类专业技术学校；还有一部分选择进入企业开办的技校半工半读。4年技校生活期间，每个月可得到1000瑞郎的报酬，毕业后，每月的工资数达5000多瑞郎。瑞士许多大企业的CEO和高层主管就是技校生或学徒工出身。而我国专业技术人才的培养相对滞后，据2012年4月初的报道指出，中国制造业仅高级技工的缺口即达400万之众，而另一方面城镇亟待就业的人数达2500万。人才战略缺失导致人才结构的严重失衡。

　　20世纪90年代，格力有一批空调出口意大利。空调安装好准备试机时，一台空调忽然响起“哗哗……”的摩擦声。当时的格力电器总经理朱江洪此时正在意大利做用户调查，就在安装现场，被盛怒之下的意大利客户狠狠地奚落了一番。面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查。机子被打开，大家都傻了眼，原来有一块没有粘紧的海绵正搭落在风叶上。客户当场退货并要求赔偿损失。一块没有贴紧的海绵让格力失去了一个客户，同时造成几百万元损失。

　　痛定思痛，格力决心狠抓产品质量，走精品化路线。格力的“精品战略”就是用“笨方法”在质量上对产品进行控制。为了控制零部件的产品质量，成立了原材料筛选厂，1000多名质检员以严谨的工匠精神筛选进厂的每一个零配件；在物料的使用上也把关很严，使用行业公认质量最好的物料；制造工艺实施“零缺陷焊接”；空调出厂必须经受格力实验室的各类测试。格力先后投入百万元推行“零缺陷”工程，在工厂灌输“零缺陷”的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广“零缺陷”，这让格力空调的返修率大大降低。2011年秋笔者去格力的合肥工厂授课，课余参观了格力空调生产线，笔者很惊喜地看到该厂与其他空调生产企业一个不一样的细节：成型产品质量检测线上多了一组设备，即由一台机器人把横卧的空调机竖立起来，经过精密仪器探测后，再由另一台机器人把空调机放平。这样的生产线显然比同行成本要高，生产流程也拉长了，但这样的产品更可靠了，因为横躺的空调机没问题不等于立起来也一定没有问题。

　　正是采用这些看起来繁琐的质量控制的“笨方法”，坚持严谨的工匠精神，格力才能实现了“好空调，格力造”的承诺。

　　零缺陷工作？很多人会觉得不可思议。哪有工作没有缺陷的？事实上，零缺陷理论是从不同层面强调管理要追求完美，是精品意识在管理过程、生产过程中的体现。2011年11月3日，“神舟八号”飞船与“天宫一号”目标飞行器实现刚性连接形成组合体，中国因此成为继美国、俄罗斯后世界第三个独立掌握无人和载人空间对接技术的国家 ，这次堪称完美的对接源自每一位航天工作者追求零缺陷的工作态度。在这个存在诸多风险、难度系数非常高的领域，航天人提出了“操作零缺陷”的要求。我的朋友某航天指挥中心的主任陈先生告诉我说，他们的口号已经不满足于“万无一失”，而是“一失万无”。一旦失败，什么都没了。为了实现“操作零缺陷”，航天工作者倾注了极大的工作热情，并且做到了这一点。

　　宝马公司有一位员工出差驻宾馆，发现宾馆门口停着的几辆宝马汽车都非常脏，他二话不说，立即想办法将这几辆宝马汽车擦拭得非常干净。一个宝马汽车的车主来到，非常不解地问道：“我并没有邀请你帮我擦车，为什么你自愿帮我擦车呢？”这位员工回答他说：“我们宝马汽车定位在最高档的汽车，我们绝对不容许它这么脏兮兮地停在这里。”这当然也是一种零缺陷工作态度。

　　零缺陷作为管理学概念在20世纪60年代由菲利浦·克劳士比提出。零缺陷中“缺陷”的含义是：离满分还差一截，距完美还有一点。所谓零缺陷就是要消除不完美，达到满分。具体地说，就是把个体看成组织的主体，把个体的态度放在比技术更重要的立场来思考，并且坚信随着个体素质的提升，一定能提前预防和主动改进缺陷。因为“质量是免费的，真正费钱的是不合质量标准的事情”。换种方式说，零缺陷强调的是事前控制而不是售后服务，仅仅强调售后服务的企业永远出不了精品。

　　克劳士比的零缺陷管理，其核心思想被概括成“一二三四”，即：一个核心——第一次就把事情做对；两个基本点——有用的，可信赖的；三个需要——客户的需要，员工的需要和供应商的需要；四个基本原则——质量就是符合要求，预防的系统产生质量，质量的工作准则是零缺陷和必须用质量代价来衡量质量表现。

　　至于零缺陷管理怎么做，克劳士比在《零缺点的质量管理》一书中集中介绍了克氏疫苗的经验，应该算是最基本同时也是最有效的做法，共20条，分“共识、系统、沟通、实际执行和确定政策”五个方面。如果希望再要简要地列出，我将之简单归纳为以下五点：

　　1. 企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务，组织内部的所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术、零件、备件等；

　　2. 为了消灭组织中失控的漏洞，每个环节和每个层级都必须建立管理规则，按规则实施管理，责任落实到位；

　　3. 系统中的每个部分都必须有对误差的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续，而且能够提前消除；

　　4. 以人的管理为各管理要素的中心，要保证产品、工作和企业经营的零缺陷，必须首先认识到每个员工不仅是被管理者而且都是管理者，认识到只有通过激励机制与约束机制的完善，才能充分发挥人的主观能动性；

　　5. 市场是变化的，消费者的标准也是变化的，整个企业的管理系统均需根据市场要求和企业发展变化得到及时调整和完善，实现动态平衡，保证组织有最佳的适应性和最优的应变性。

　　用今天的眼光看，所有这些概念哪一点不是显而易见的常识？但在工业化不过30年的中国企业，有几家企业能每一条都实实在在地去施行？

　　零缺陷工作是零缺陷管理中的重点部分，把人看成组织的主体，把人的态度放在比技术更重要的立场来思考，并且坚信随着人的素质的提升一定能提前预防缺陷和主动改进缺陷。

　　对于从农业时代进到工业时代不久的中国，通过零缺陷工作的提倡和讨论，并将其带进包括企业在内的各类组织中，最终将对国民素质的提升和社会文明的进步起到一定的作用。

　　就方法论谈零缺陷工作，学工学的会建议增加工作中的机器人使用，例如日本的很多企业就认为，只要用300万日元购得的设备或设施能减少一个人的使用，就必然不加思考地决策“花钱不用人”；学工程的会建议增加系统软件的使用范围，让人更多地在固化的程序约束和格式化的标准牵制下在轨道上行进，减少人为造成的缺陷。但是，这个世界最复杂的是人，如《尚书》所言“人心惟危，道心惟微”，就算技术再发达，人的参与甚至主导是不可回避的。不改变人的认识，所有技术手段终将失去效用，只有从细微之处改变人、改造人，才是根本出路。

　　零缺陷工作首先需要克服的是一般人认为的“人总是要犯错误的”思想，在“难免论”的影响下，我们非常容易原谅工作中的差错。质量专家认为，管理阶层才是造成质量不良的最大原因。我们想过做炸药的杜邦公司怎么做到不出差错吗？他们的安全管理最突出的做法是，把董事会和总裁班子的办公室放在炸药库的楼上。

　　记得2009年2月23日，山西屯兰矿发生矿难的第二天，我匆匆写下《去过交城，去过屯兰矿》的文章，提出了“矿工和省市长的生命等值”的呼喊。文中提议：

　　煤矿每班派一个矿长级的干部在井下值班，可以什么都不干，待在井下的某一个作业区就行；享受这个煤矿财税利益的一级政府，每月有一位副县（市）长以上级的领导在矿井下面的工作面呆一个班，也什么都不用干；再上一级的领导层每年派一位下矿井呆上半天。笔者因为给煤矿做培训，为了了解生产一线就曾下过煤矿，走过采掘区。近期，矿长下井已经被政府高层提出来了，并且初步检验有一定成效。可见，中国人做工作很多不是做不做得到，而是愿不愿意做。如孙中山先生所言：“中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。”

　　管理学中有一个“隐形冠军”的理论：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注，“冠军”的意思是指这些企业几乎主宰着所在市场领域，占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。

　　“隐形冠军”大多专注于自己的竞争力。“隐形冠军”一般都有非常明确的目标，目标是做某个领域的老大，并且永远占据这个位置；在某个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面做到最出色，成为市场的领袖；不但市场的游戏规则由他们说了算，而且还要成为这个市场的精神领袖。

　　专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前就把自己公司非常狭窄地定位为：给餐厅和宾馆做洗碗机。其后沿此产品路线开发出其他产品，并把产品和服务推广到全球。

　　美国通用汽车公司，多年以来一直是美国最大的公司，位于世界财富500强之首，资产规模在2009年时已达到910亿美元。然而，这样一个实力雄厚的公司，一百多年来，只做汽车与配件，从来不去做航空与轮船或其他的什么行业，其专注程度可见一斑。

　　比尔·盖茨，此人也是一条路走到底，钱再多，都只做软件，其他行业再赚钱都不去做，也可看做是专注的典型。

　　企业的专注力就是专注自己的核心业务能力，这也是坚持科学精神的一个侧面。企业之间的竞争，就是核心能力的竞争。一个企业有没有核心能力，是企业能否长久经营下去的关键因素。对于有多种业务的企业来说，要分析理清哪些是自己的核心业务，哪些不是。企业的竞争，万变不离其宗，最终还是要靠核心竞争能力，也就是企业核心的业务能力。

　　哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书中明确提出了三种成功型战略思路：一是总成本领先战略，二是差异化战略，三是专一化战略。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，这种情况实现的可能性很小。因为企业贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。其中的专一化战略就是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

　　这里所讲的分工问题是近十多年来企业管理非常明显的一种趋势，全球包括世界前500强在内的很多大企业的做法也越来越证明了这一点。这种做法归结到一点，就是把企业的业务简化，做减法，然后专注于其核心业务。中国很多著名的企业在发展到一定程度的时候也在做着这样的减法。

　　联想以前也想过多元化经营，甚至还设想过投资房地产。在2000—2003年的3年中，联想把许多销售、研发等方面的资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务要求只是在原有模式上继续发展，为种子业务提供资源保证。结果表明，联想集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足，因而最终还是选择了专注其核心业务，一些非核心的业务则通过外包进行剥离，逐步减掉。2003年6月，在更名为“LENOVO”后，联想就在认真考虑战略转型与组织结构调整的问题，其中最主要的就是全面收缩战线而在重点领域实施突破。2004年初，联想宣布了它最新的战略目标：专注于PC业务，做好两元化（指手机业务），再发展多元化(指IT服务)。很显然，联想这是在采取守势收缩战线，或者称之为专注。正因为这样的“专注”原则在起作用，所以，联想集团不管是管理平台还是运营平台，都以核心业务为主。PC业务再次成为联想的重中之重，信息产品业务再次成为众人瞩目的中心。

　　当年在深圳创业的时候万科是一个贸易公司，做的是饲料进出口。同时彩电、冰箱等家电也让万科挣了些钱。后来万科还开办了电子厂、超市等等，并开始涉足房地产。等到万科要上市的时候，王石考虑到多元化经营的弊端，对其业务做了一个剥离。他经过认真的思考，把万科的主要业务定义为两大块：一块是贸易，另一块就是房地产。后来由于贸易也做得很少了，于是就将主要业务浓缩成另外两大块：一个是超市，一个是房地产。在进一步的战略研究中王石又发现，万科的人才储备大部分都是从事房地产业务的，虽然超市经营得也很好，但是人才储备并不多。于是王石下决心卖掉超市，将万科定位成专做房地产的企业，正因为此才成就了中国最大的房地产公司。

　　另一个能说明问题的案例是，2008年年底，中国邮政集团公司出售全部酒店资产，而筹集更多资金投入国际、国内EMS特快专递等核心业务。中国邮政集团原来拥有1000多家辅业企业，其中以宾馆、饭店、招待所居多，达到400余家，这在很大程度上影响了主业，导致了在竞争性业务和高效业务发展上投入不足，核心竞争力不强，邮政主业不精，整个集团处于竞争劣势之中。尽管有着遍布全国各地的网络，但在中国国内民营快递企业与国际快递巨头的双面夹击下，中国邮政快递的市场份额已由几年前的97%下降为近几年的40%左右，中国邮政集团面临着前所未有的竞争压力。如果不注入资金来发展核心业务，中国邮政将难以抵挡来自内外的竞争。在这种情形下，中国邮政集团通过“瘦身”而集中精力专注核心业务的发展。

　　反面的例证则是雅虎。雅虎在美国的搜索市场份额一度跌至19.6％，在中国搜索市场的份额则跌出前三。自微软收购雅虎失败后，雅虎一蹶不振，且麻烦不断。雅虎这样一个曾经辉煌无比的互联网巨头之所以陷入如此窘境，出现这么多的问题，一个最主要的原因，就是没有经营好自己的拳头产品，没有专注于核心产品。任何一个互联网巨头发展到后来都很庞大，但核心肯定只有一个。雅虎产品线很长，涉猎广泛却都未能在多个重要市场占据领先位置。

　　迈克尔·波特教授在几年前来中国的一次演讲中谈到竞争战略时指出，企业有没有核心价值，是企业最终成败的关键。这一核心价值不完全与企业规模有关，更与单纯的模仿无关，它更着眼于独特的、可持续的成功。一个具有持续发展能力的企业，最重要的是要找到一个独有的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同。一个公司的强大与否不在于公司规模的大小，资产的雄厚与否，而在于公司的盈利能力。如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你不断地通过降价来满足所有客户的需求，这就会损害到你的经营模式和你的差异化战略。在中国这个新兴的大市场上，似乎到处都是机会，可为什么真正把握住机会的幸运儿却少之又少？虽然波特先生不太了解中国国情，但是以他数十年的专业研究以及对世界各地市场的观察，他的确指出了当前中国企业的一些通病，以及迫切需要解决的问题。

　　有一个美国专家曾经亲口跟我说：“我刚刚考察完一个小企业，这个企业一年的销售收入20亿美金。”20亿美金的企业是小企业？我听了非常难受。中国企业做到20亿美金，就是130亿人民币，这个企业太强了，胖得简直走不动了。中国企业很多是微型企业，连小企业都算不上。营销学上有一个“兰契斯特法则”，说的是一个企业在局部市场上的占有率，26%是有竞争力的，42%是相对安全的，74%才是绝对垄断的。在一个小的市场上，在国内的市场上，我们的企业都没有占到绝对的份额，我们有什么资格多元化？所以，我们只能集中精力做好一件事情。当然，鸡蛋装在一个篮子里，这样会有一定风险；但集中精力做一件事尚且做不好，分散精力做更多事就有可能做好吗？

　　如果你还很不起眼，那你就必须先将你的市场界定得足够小，然后在小的市场当中做强将。200年前的德国军事学家克劳塞维茨就说过：“在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。”在西方的军事学家看来，没有更加高明的东西，最关键的问题是如何产生相对优势，如何在不具备绝对优势的情况下产生相对优势。企业的经营战略也是一样。

　　如何制造相对优势？第一，专业主义。读大前研一的《专业主义》即可了解其含义和意义。第二，投资与回报。一般来说，投资分散回报率低，而且速度慢。因为只有集中在相对专业的领域，回报率才是有把握的。当然我们也不是说这个世界上就没有新的东西可以做，但一个新东西的出现，不是所有人都能抓得住，抓得住的人一定是与新出现的领域联系紧密的。我们很容易判断机会，但我们不太善于分析风险。第三，机会成本。做一个新东西，把新做这个东西的人力、财力还集中起来放在原有的事情上，新东西是不是能够做得更好？新的行业进入成本是很高的，而且熟悉这个新行业的学费也是很高的。第四，行业前景分析。现在很多的企业由于长期以来对市场的研究不够精细化，所以对前景的判断都是凭直觉，没有数据支撑。我们经常说，这个市场非常大，那是指总量需求，但是总量需求跟你有什么关系？任何一个产品在中国市场都非常大，没有人说不大。所以企业看前景，一定要看到非常具体的细分内容才行，而且是根据性价比而论的。因此如果没有真正进入产品的试运营状态，就很难真正测算企业的前景。很多企业不认真预测企业的前景，到了产品试产出来却没有市场，不忍心把它砍掉，总是认为已经投了200万，不干可惜了。但如果再坚持三年可能两个亿没有了，或者至少浪费了另外两个亿赚钱的机会。第五，新进入领域的管理难度系数，就是需要认真评估企业是否在现在的领域更好管理，有的企业长期做标准化产品做得不错，看到定制产品利润空间高就想跟进，却没有很好地评估自己加入定制行列后的复杂的上下游衔接能否适应；有的企业一直做民用化工产品，产量和质量主要靠较先进的生产线保证，硬要插入有些关联的特种包装产品，又没有相关工艺和技术的人才准备，管理根本跟不上。

　　中国企业到现在这个阶段，用30年学会了一些基本做法，但我们对管理仍然是粗放的、不科学的，就连自己企业的目标、市场定位、产品定位、客户定位都未必能搞清楚。不过，由于文化的原因，中国的能人大多不从商，学而优则仕，很少有人集中精力研究一个企业怎么干，因此这个文化对现在这个时代的研究帮助不够大，至少不足够大。英国哲学家罗素曾经说：“文明一旦成熟，就难免被自己的成熟所腐化，走上衰落之途。”我们总是借助自己过去成熟的东西来思考问题，不善于借鉴别人的东西，做事没有科学的态度。德国哲学家黑格尔也说，中国人总是不愿意跨过海洋，总是把海洋作为自己的边界。而现在，我们再也没有理由不去学习西方的科学管理了。