导读：组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。它是全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

　　那么，工厂常见的组织结构有哪些呢？它们有哪些优劣势？你所在的工厂又适合哪种组织结构呢？我们一起来看看。

　　如上图，这是朗欧咨询辅导的一企业的组织结构图，这种组织结构图是我们企业里面常规的组织结构，它的结构设置依据职能进行。

　　什么是职能性结构呢？它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

　　这种结构要求把相应的管理职责和权力交给相关的职能部门，各职能部门就有权在自己业务范围内向下级单位发号施令。因此，下级单位除了接受上级主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

　　职能制组织结构能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。在职能性组织结构下，每一个部门下聚集的是同一专业类型的人才，一方面可以从本职部门获得一条顺畅的晋升通道，减少人才流失；另一方面有利于知识和经验的交流，有利于人才的培养，因此，职能性组织结构能够减少人员的浪费、资源的浪费，有利于企业实现快速的增长。

　　职能性组织结构缺少横向的协调、监督，容易造成企业各部门各自为政，各个部门之间容易形成推卸责任的文化，对组织目标的认识是有限的，故而容易忽略整体利益；同时它的信息传递的过程比较长。

　　职能性的组织结构适用于稳定发展的企业，可以实现单体规模增长，也是制造型企业的基础性结构。

　　事业部制是为了满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式，又称分公司制结构，它可以根据产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干对应的事业部。

　　比如，很多企业的产品具有地域性，这个时候，可以在每个地方成立事业部；针对多元化经营的企业，如朗欧辅导的一个食品厂，它分为3个事业部，A事业部主要生产面包；B事业部主要生产酱料；C事业部主要负责运输配送服务。如果企业规模非常大，可能还会有事业群，像阿里巴巴有淘宝事业群、天猫事业群、阿里云事业群等，每个事业群下面又有很多事业部。

　　可实现单位自治：事业部制的企业，各个事业部之间相互独立，有着不同的物理空间和运营体系，独立核算的难度较低，所以，它可以实现单位自治。

　　为什么中国企业推行阿米巴经营那么艰难？很大程度是因为我们的企业从物理空间上难以将每个部门隔断，难以准确地核算每个部门的业绩、成本等情况。我们朗欧老师在企业做咨询的时候发现，很多工厂里面的白晚班交接都可能会成为一个管控的重点、难点。

　　容易培养高级人才：每个事业部之间是独立的生产经营活动，在这个过程中，容易培养高级人才。

　　可以实现赛马机制：通过物理空间和资源的双重隔断，事业部之间可以形成赛马机制。比如，微信的诞生，其实就是腾讯各个事业部之间在“赛马机制”作用下的产物。马化腾有次接受媒体采访时说到，“当时内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品，互相之间不告诉对方研发的进展。这里面包括当时无线事业群的团队，还有张小龙的团队。”最终，在广州的张小龙团队成功开发了微信，一夜而为天下知。

　　可以形成结果导向：在一个单体企业内部，你很难把它的账算清楚，但用事业部的方式则变得容易得多。总公司可以摆脱对各事业部具体的日常事务的管理，而对其施以结果导向的考核，这样的方式让总部领导更能集中精力考虑全局问题、战略问题。

　　容易产生资源重配：总公司与事业部的职能机构重叠，造成人员等其他资源的浪费。比如，一个集团公司，上海工厂、苏州工厂、武汉工厂、北京工厂，每一个工厂都是一个独立的事业部，都有配套的职能部门、基础性的设备、资源，因此，容易产生资源、物资等的浪费。

　　容易形成业务冲突：各个事业部之间，如果你的产品线没有划分好，使用的是同一个品牌，也许会造成业务冲突。比如，华南跟华北事业部的报价系统可能不一样，如此便容易形成业务冲突。

　　总部制约能力弱化：这其实涉及到集团管理的内容，很多企业是集团公司，分厂遍布全国，有的分厂甚至在国外，这就涉及到总部对各分部管理的问题，对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

　　此类型结构适用于产品地域性突出、快消型产品、多类型产品、多种类型生产的大企业结构。需要注意保持总部强有力的计划能力、预算控制和资源协调能力以及远程稽查能力。

　　如果你企业是一家集团公司，计划、预算控制、资源协调、远程稽查这4个能力，必须牢牢掌控在总部手里。

　　扁平化的组织结构可以理解为平行结构，是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的组织结构。

　　扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。它的优势概括起来有如下几点：管理成本很低、反应速度很快、运营成本很低、责任相对明确。

　　无法做到规模化；风险比较大；对老板要求比较高；它是靠人情和感觉来做管理。

　　此类型结构适用于小微企业或初创企业，但要注意在发展的时候及时进行架构调整，也适用于大型企业里的创客组织。比如，海尔的创客平台，现在海尔的很多管理者的名片上已经不印职务了，它们内部分为在线员工和在编员工。在编员工是有职务的，但在线员工是没有职务的，你只是在海尔这个系统里面，属于一个创客组织。

　　矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。

　　我举个例子，有的企业有研发一部、研发二部、研发三部，生产一部、生产二部、生产三部，这就是一种矩阵式的组织结构。矩阵式结构容易跟职能性结构混淆，比如，上面的生产/研发一部、二部、三部，它们是可以独立完成某个产品线的，这才叫矩阵式结构。很多企业的上工序在生产一部，下工序在生产二部，组装又在生产三部，那不叫矩阵式结构，千万不要理解错了。

　　有利于专业化人才的培养；可以形成赛马机制；资源能够得到充分利用；有利于快速增长。

　　此类型结构适用于企业规模比较大，对专业人才要求比较高，资源场地有限又需要快速发展时使用，需要高层强有力的管控，包括计划物控协调，资源管控等。

　　在这个结构图中可以看到，它的研发中心就是一个矩阵式的结构。产品事业部一部，产品事业部二部，它可以无限地延伸，这种矩阵式的结构至少解决了几个问题。

　　第一，解决监管不到位的问题。原来职能性的组织结构，产品研发中心只有一个负责人，一个人要监管多个产品的研发过程，管不过来。

　　第二，解决专业分工问题。该企业的产品可以说是完全个性化订制，每个产品都有不同的细节要求，因此对研发的专业性要求很高。这个时候采用矩阵式的结构，研发部有下分的研发一部、二部、三部……每个分部都有负责人，负责他所在事业部的产品的研发、设计等工作，很好地解决了专业分工的问题、细节把握不到位的问题。

　　当这个企业研发部的组织结构从传统的职能性变为矩阵式的结构以后，刚好一个产品经理接了一个大单，该企业的老板跟我讲，“采用矩阵式的组织结构后，我的工作轻松好多，几乎没有客户烦我，换做以前，像这么一个大单，都是我要天天操心的，我要盯着这个图怎么设计，怎么改，那个结构怎么设计，怎么改”。

　　这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合，多用于多种产品，跨地区经营的组织。

　　比如，在如下这张结构图上，其实是由三个蜂窝状组织组成，每个蜂窝组织都有一个A负责人、B负责人、C负责人，它们之间相互独立而又相互协作，一个一个的蜂窝组成了一个庞大的平台

　　适应市场的能力强：蜂窝状组织，可以随时拆解，随时把这个蜂窝里面的人员进行调配，从A蜂窝调配到B蜂窝。能够快速创新；可以形成赛马机制；可以进行结果导向的考核。

　　大多互联网公司属于这种结构，互联网公司叫产品经理负责制，一个产品经理就是一个蜂窝状组织。

　　比如，做一款游戏可能同时十组人马，十个蜂窝状组织同时在做。像张小龙当年做微信一样，也是有好几个团队在做，最后小龙同学成功了。如果你做不好，一旦挂掉了，对于企业来讲也就是一个蜂窝没了，你把这个蜂窝挪一挪，再放到另外一个地方去，像积木一样你可以自由组合。

　　这种组织结构的企业一般不具备极强的品牌性。就像小米有品商城里面所有的品类、产品有都是用小米的品牌。

　　此类型结构适用于流程单一，创造性要求高或对人的主动性依赖性高的企业，需要在整体的价值链管理上下功夫。它这个蜂窝在你企业整个价值链上处于什么地位？解决什么问题？这是我们要考虑的。

　　一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台、经营平台，推动企业的良性发展。

　　企业应根据所处的发展周期、规模大小、行业性质，可采取职能式、事业部制（SBU）式、扁平化、蜂窝式、矩阵式或混合式的组织结构形式。

　　企业组织结构具体如何设计呢？有哪些原则？技巧呢？朗欧咨询2019年度大课提供了解决方案